従業員を「資本」と捉え、企業価値を高める二軸戦略
企業が成長を続けるためには、財務資本・物的資本だけでなく、「ヒト」をいかに価値ある資本として捉えるかがますます重要になっています。
この文脈で注目されるのが、人的資本経営と健康経営という二つの概念です。
本記事では、まずそれぞれの概要を整理し、次に両者がどのように連動し、どのように実務に落とし込んでいくかを解説します。
1. 各概念の整理
1-1 健康経営とは
「健康経営」とは、従業員の健康を単なる福利厚生や法令遵守の域にとどめず、経営視点で捉え、「健康づくり」を戦略的に実践する経営手法です。
例えば、定期健診の受診促進、メンタルヘルス対策、運動・食生活支援などを通じて、従業員の健康維持・増進を図り、病気・休職・離職を防ぐことで企業の生産性向上やコスト削減に繋げます。
1-2 人的資本経営とは
一方で「人的資本経営」は、従業員を「人材」ではなく「資本＝企業価値を生み出す源泉」と捉え、能力開発・エンゲージメント向上・多様性の活用などを通じて、企業価値そのものを高めようという経営アプローチです。
この考え方は、設備や機械といった物的資本が主役だった時代から、無形資産（知識・経験・健康・人間関係）へと移行している時代背景とも整合します。
2. なぜ二つは「連動」するのか
健康経営と人的資本経営は、別の取り組みのように見えますが、実際には極めて近い関係性を持ち、連動することで相乗効果を生みます。
2-1 健康＝人的資本の基盤
人的資本経営の文脈では、従業員の「健康」も重要な構成要素の一つとされます。つまり、能力開発やエンゲージメントを高めるためには、まず従業員が健康であることが不可欠です。
例えば、健康診断受診率・ストレスチェック実施率・休職率などの健康指標は、人的資本経営のKPIとしても注目されています。
2-2 健康経営が企業価値評価に直結
さらに、人的資本経営の流れの中で、健康経営の実践が 投資家・ステークホルダー評価 の対象になってきています。
例えば、経済産業省の報告では「健康経営への投資を、人的資本・ウェルビーイングの視点と一緒に捉えるべき」とされています。
つまり、健康経営を単なる人事施策としてではなく、人的資本を高めて企業価値を創造する「戦略的投資」として捉えることが求められています。
3. 実務における落とし込み：健康経営×人的資本経営のフレーム
実務で両概念を連動させるには、以下のようなステップが有効です。
3-1 ビジョン・戦略を整合させる
まず、企業の中期経営計画や人的資本戦略において、「従業員の健康＝持続的な人的資本」という視点を明確にします。
例えば、「3年後に〇〇％の離職率減少＋健康診断有所見率を△％改善」というように、目標を健康指標と人的資本指標に紐づけます。
3-2 健康指標・人的資本指標の設計
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健康指標例：健診受診率、再検査率、高ストレス者割合、休職日数
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人的資本指標例：従業員エンゲージメントスコア、スキル習得数、離職率、採用応募数
これらをKPIとして設定し、健康経営施策が人的資本向上にどう貢献しているかを可視化します。
3-3 施策設計・実行
健康経営としての具体的施策（運動推進、メンタルケア、食生活改善）を、人的資本経営の観点から「能力発揮」「組織活性化」「競争力強化」にどうつなげるかを設計します。
例えば、運動機会の提供を通じて「集中力低下による生産性低下」を抑える、といった仮説を立てて施策を構築します。
3-4 効果測定・情報開示
実施後は、健康指標・人的資本指標ともにモニタリングし、経営層やステークホルダーに報告します。人的資本の開示が進む中、健康経営の成果も企業の無形資本として外部から評価されるようになっています。
4. 注意すべきポイント
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健康施策だけでは人的資本経営は実現しない：スキル育成・組織文化・働きがいも併せて考える必要があります。
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データ整備が鍵：健康データ・エンゲージメントデータ・業績データを横断的に分析できる体制を構築しましょう。
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一過性ではなく、継続性：人的資本は蓄積資産です。健康経営の成果も即時に出るものではなく、中長期視点が不可欠です。
5. まとめ
健康経営と人的資本経営は、互いに補完しあう関係にあります。
健康経営が従業員の健康を守る土台であるのに対し、人的資本経営はそれを価値創造につなげる戦略です。
この二軸を統合したアプローチこそが、これからの企業が持続可能に成長するための鍵となります。
人事・健康経営担当者としては、企業戦略との整合性を意識しつつ、健康指標と人的資本指標の連携を図ることが重要です。
✏️ 著者：健康経営の窓口® 編集部
健康経営優良法人認定を目指す企業に向け、人的資本経営・健康経営の統合的な実践ノウハウを発信しています。
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